Las compañías biotecnológicas disponen de 2 caminos para desarrollar sus productos: optar por sus propios medios o hacerlo en colaboración con un tercero -una mediana o gran farmacéutica.
La “sabiduría convencional” del mercado nos dice que las pequeñas biofarmacéuticas se benefician de la colaboración con las grandes. Sin embargo, tal aserto dista de estar claro y podríamos estar asistiendo a un cambio de paradigma en este sentido. De todo modos, y como era de esperar, cada opción tiene sus beneficios y contrapartidas.
Optar por los propios medios significa enfrentarse a la falta de recursos financieros y técnicos, lo que conduce diluciones de capital, a que se dilate el tiempo de desarrollo del fármaco y que el pipeline se resienta (la escasez de recursos dificulta el desarrollo en paralelo de varios fármacos). No contar con una gran farmacéutica como socio puede suponer serias limitaciones y un aumento del riesgo de cometer errores importantes en el diseño de los ensayos clínicos, al tiempo que dificulta el acceso a pacientes y a los mejores centros y especialistas como colaboradores en la fase III del desarrollo clínico. El riesgo de fracaso se incrementa y no se reparte con un socio. La revalorización potencial del valor es muy elevada en estos casos. Las grandes biotecnológicas del presente optaron sin excepción en el pasado por este camino.
Encontrar un socio que se implique en el desarrollo y pague todo o parte del coste lleva habitualmente a una revalorización fuerte e instantánea de la compañía por una serie de motivos evidentes: 1) incrementa el activo de la compañía –por la inyección de dinero que suele traer aparejado el acuerdo y el espaldarazo de la “industria” a su tecnología, que revaloriza de inmediato el intangible; 2) reduce el coste de desarrollo y comercialización para la compañía–menos dilución futura de capital- y libera recursos para expandir el pipeline; 3) mitiga el riesgo ante un eventual fracaso, traspasando parte del mismo al socio; y 4) en general se beneficia de la experiencia e infraestructura burocrática, técnica y comercial del partner. Pero hay algo así como un pacto con el diablo en todo esto. Lo habitual es que las condiciones del acuerdo favorezcan a la gran farmacéutica por su posición dominante. Si el producto algún día ve la luz, la compañía percibirá unos royalties, pero la mayor parte de los ingresos irán a parar a la farmacéutica. En cualquier caso, una parte considerable del valor futuro queda descontado desde el momento del acuerdo. El “sueño” es sustituido por un “flujo esperado de ingresos”, lo que reduce con fuerza el potencial de la compañía y el valor especulativo intrínseco desde ese momento. A esto se añade que si una compañía cuenta con varios partners la probabilidad de compra por parte de un tercero disminuye.
Hay ocasiones en que contar con partners es la mejor y casi única forma de extraer todo el valor de una compañía. Pensemos en aquellas con tecnologías con capacidad de "game-changer". Sólo si la empresa cuenta con los partners adecuados será capaz de monetizar a tiempo todo el potencial de su tecnología, en un mundo además donde las tecnologías pueden quedar obsoletas en un abrir y cerrar de ojos.
No obstante, el mercado es cortoplacista y se inclina por los desarrollos con partners antes que por las aventuras en solitario. Lo mismo me sucede a mí cuando busco con ansiedad beneficios rápidos.
La “sabiduría convencional” del mercado nos dice que las pequeñas biofarmacéuticas se benefician de la colaboración con las grandes. Sin embargo, tal aserto dista de estar claro y podríamos estar asistiendo a un cambio de paradigma en este sentido. De todo modos, y como era de esperar, cada opción tiene sus beneficios y contrapartidas.
Optar por los propios medios significa enfrentarse a la falta de recursos financieros y técnicos, lo que conduce diluciones de capital, a que se dilate el tiempo de desarrollo del fármaco y que el pipeline se resienta (la escasez de recursos dificulta el desarrollo en paralelo de varios fármacos). No contar con una gran farmacéutica como socio puede suponer serias limitaciones y un aumento del riesgo de cometer errores importantes en el diseño de los ensayos clínicos, al tiempo que dificulta el acceso a pacientes y a los mejores centros y especialistas como colaboradores en la fase III del desarrollo clínico. El riesgo de fracaso se incrementa y no se reparte con un socio. La revalorización potencial del valor es muy elevada en estos casos. Las grandes biotecnológicas del presente optaron sin excepción en el pasado por este camino.
Encontrar un socio que se implique en el desarrollo y pague todo o parte del coste lleva habitualmente a una revalorización fuerte e instantánea de la compañía por una serie de motivos evidentes: 1) incrementa el activo de la compañía –por la inyección de dinero que suele traer aparejado el acuerdo y el espaldarazo de la “industria” a su tecnología, que revaloriza de inmediato el intangible; 2) reduce el coste de desarrollo y comercialización para la compañía–menos dilución futura de capital- y libera recursos para expandir el pipeline; 3) mitiga el riesgo ante un eventual fracaso, traspasando parte del mismo al socio; y 4) en general se beneficia de la experiencia e infraestructura burocrática, técnica y comercial del partner. Pero hay algo así como un pacto con el diablo en todo esto. Lo habitual es que las condiciones del acuerdo favorezcan a la gran farmacéutica por su posición dominante. Si el producto algún día ve la luz, la compañía percibirá unos royalties, pero la mayor parte de los ingresos irán a parar a la farmacéutica. En cualquier caso, una parte considerable del valor futuro queda descontado desde el momento del acuerdo. El “sueño” es sustituido por un “flujo esperado de ingresos”, lo que reduce con fuerza el potencial de la compañía y el valor especulativo intrínseco desde ese momento. A esto se añade que si una compañía cuenta con varios partners la probabilidad de compra por parte de un tercero disminuye.
Hay ocasiones en que contar con partners es la mejor y casi única forma de extraer todo el valor de una compañía. Pensemos en aquellas con tecnologías con capacidad de "game-changer". Sólo si la empresa cuenta con los partners adecuados será capaz de monetizar a tiempo todo el potencial de su tecnología, en un mundo además donde las tecnologías pueden quedar obsoletas en un abrir y cerrar de ojos.
No obstante, el mercado es cortoplacista y se inclina por los desarrollos con partners antes que por las aventuras en solitario. Lo mismo me sucede a mí cuando busco con ansiedad beneficios rápidos.
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